Accompagnement au changement

Culture d’entreprise et transformation digitale : frein ou levier de réussite ? Date de rédaction : 5 mai 2025 En France, plus de 70 % des projets de transformation digitale échouent partiellement ou totalement, selon une étude menée par le cabinet McKinsey. Les technologies évoluent rapidement mais les organisations peuvent être en difficulté pour les assimiler ; la culture d’entreprise ou culture organisationnelle pouvant être un frein invisible et très puissant. La transformation digitale ne se résume pas à adopter de nouveaux outils. Elle implique une évolution profonde des pratiques, des mentalités et des modes de collaboration. Dans ce contexte, la culture d’entreprise joue un rôle clé : peut-elle accompagner le changement ou, au contraire, le bloquer ? Explorons ensemble en quoi la culture d’entreprise peut être un frein ou un levier dans un processus de transformation digitale, et comment en faire un véritable atout. 1. Transformation digitale : au delà de la technologie La transformation digitale est souvent perçue comme un enjeu technologique (CRM, ERP, cloud, GED, automatisation, IA…). Or, selon une étude du MEDEF, la transformation digitale repose à plus de 60 % sur l’humain et l’organisation. Un projet digital ne peut réussir sans l’adhésion des collaborateurs. Mettre en place un outil de gestion des connaissances (knowledge management), par exemple, n’aura aucun effet si les équipes ne changent pas leurs manières de travailler, de partager et de collaborer. Exemple : L’entreprise SNCF a lancé un vaste plan de digitalisation de ses services internes (gestion de RH, maintenance, relation client) mais a dû  investir massivement dans l’accompagnement au changement pour dépasser les résistances internes. 2. La culture d’entreprise : définition et enjeux On parle également de culture organisationnelle. La culture d’entreprise regroupe les valeurs, croyances, comportements et normes partagés au sein d’une organisation. → La culture d’entreprise renvoie au lien invisible qui relie les membres d’une même communauté. Il s’agit de la même vision du monde.→ C’est un construit historique et social collectif. Elle se construit dans le temps.→ Elle indique de manière implicite ou explicite ce qui est autorisé et ce qui est interdit. Elle édicte les normes culturelles.→ Ces références sont partagées dans l’organisation. Elle est partagée.→ C’est en quelque sorte la personnalité de l’entreprise, ce qui la rend unique et la distingue des autres. C’est l’expression de son ADN, son identité. « la culture organisationnelle est l’ensemble des valeurs partagées, manifestées et pratiquées par l’ensemble des membres de l’organisation (Pratt et Beaulieu, 1992). » (Evraert & Prat Dit Hauret, 2003) Culture d’entreprise et identité Avec son système de valeurs, la culture d’entreprise exprime une identité réelle et vécue et est porteuse de sens pour les forces actives de l’organisation. La culture d’entreprise influence directement la capacité des équipes à accueillir le changement, expérimenter, collaborer ou innover. « La culture est la manifestation du vécu de l’identité. » Schwebig, 1998. « Il y a bien sûr une dialectique entre identité et culture. L’identité constitue le projet, le devenir mais est manifestée par une culture qui a elle-même son articulation au monde, qui se réinvente constamment dans un débat avec le monde, qui se réinvente constamment dans un débat avec le monde et donc fait retour sur l’identité et la transforme. » Denoun, 1995 3. Quand la culture devient un frein à la transformation digitale Pourquoi certaines cultures freinent le changement numérique ? Une culture trop hiérarchique ou orientée contrôle peut freiner l’innovation, tandis qu’une culture de type “adhocratie” (innovation, prise de risque, autonomie) favorise les initiatives digitales. Comprendre ces dynamiques permet de bâtir un plan de transformation plus réaliste. En France, de nombreuses entreprises issues de l’industrie ou du secteur public ou parapublic présentent encore des modèles organisationnels très verticalisés, ce qui peut freiner l’agilité nécessaire à la transformation digitale. Les zones d’incertitudes ou la prise de pouvoir par un individu Selon Michel Crozier, les zones d’incertitude sont des espaces où les règles, les rôles et les attentes ne sont pas clairement définis. Un salarié s’approprie un vide organisationnel et prend les pleins pouvoirs sur celui-ci. Ce phénomène entraine des résistances au changement dans le sens où en intervenant pour la transformation digitale, le salarié peut perdre cet espace de pouvoir. Les zones d’incertitude sont structurellement plus marquées dans les organisations : bureaucratiques, complexes, cloisonnées, en changement, ou à forte technicité. Cela rend l’analyse des jeux de pouvoir essentielle dans tout projet de transformation, car ces zones peuvent ralentir ou bloquer le changement. Les signes d’une culture d’entreprise faible ou peu propice à la digitalisation Les cultures hiérarchiques avec un management pyramidal, autoritaire (souvent rigides, orientées contrôle) La présence de conflits Un turn-over important Peu ou pas de communication interne Culture d’entreprise artificielle (non partagée) Culture d’entreprise forte mais figée Un fonctionnement en silos peu propice au partage, souvent symptomatique d’un manque de cohésion Exemple : Lors de la digitalisation de ses services client, une grande mutuelle française a vu plus de 25 % de ses collaborateurs exprimer un stress accru lié à l’usage de nouveaux outils (étude interne relayée par Les Échos). Un travail sur le sens et la formation a été nécessaire pour relancer le projet. Les principaux blocages culturels rencontrés sont La résistance au changement : peur de perdre ses repères ou son statut. Le manque de transversalité : fonctionnement en silos. La méfiance vis-à-vis du digital : crainte de l’automatisation ou de la surveillance. Le sabotage : par stratégie ou vengeance. Le blocage peut être un enjeu de pouvoir. Derrière un blocage il y a une signification qu’il faut capter. Cela peut être des craintes, voire un enjeu de pouvoir. 4. Quand la culture d’entreprise devient un levier puissant Lorsque tous les faisceaux porteurs de l’identité convergent, on peut parler de culture d’entreprise forte qui, telle une fondation commune, constitue un rempart efficace en cas de difficulté rencontrée par l’entreprise. La culture d’entreprise est source de cohésion. « la culture d’entreprise (…) apparait comme un facteur de succès pour les organisations quand elle est forte, c’est-à-dire prégnante sur les comportements et les modes de gestion. » (Thévenet, 1984) Les entreprises, encore aujourd’hui, cherchent à constituer